Начальника не выбирают?

Следователи, как известно, зачастую работают на пару — добрый и злой. Получается эффективно. 

С начальниками дело обстоит иначе. 

Для большинства из нас не новость, что у плохих лидеров – недовольные и не увлеченные делом подчиненные. Наши исследования показывают, что у отличных лидеров все наоборот: их работникиочень преданы делу, заинтересованы и эффективны. Разница колоссальная; изучив работу 160 000сотрудников в сотнях компаний по всему миру, мы увидели, что у тех, кто работает на худшихлидеров (10% самых худших по оценкам начальства, коллег и подчиненных), и уровень преданности делу весьма низок – ниже четверти от максимума. А у тех, кто работает на 10% лучших лидеров, средний уровень преданности делу близок к максимальному. Если проще, то люди, у которых очень плохие начальники, оказались менее счастливы, чем три четверти всех опрошенных; а люди,у которых начальство очень хорошее – более преданы, чем 8 из 10 работников. 

Но что именно дает такой результат? Мы увидели два распространенных и очень отличающихся другот друга подхода. Лидеров, придерживающихся первого, мы называем «драйверами»,а сторонников второго – «улучшителями». 

Драйверы отлично умеют задавать высокие стандарты, заставлять людей гнаться за целями,которые они и не считали возможными, приковывать внимание сотрудников к самым приоритетным задачам, делать все возможное ради этих целей и постепенно укреплять бизнес. 

Улучшителям же отлично удается держать руку на пульсе тревог и сомнений других людей, выступать образцами для подражания, честно и конструктивно давать обратную связь, помогать людям развиваться и поддерживать доверие. 

Какой подход лучше? Когда мы неформально опрашивали людей об этом, подавляющее большинство высказались за «улучшителей». И большинство лидеров, с которыми мы работалив качестве коучей, говорили, что по их мнению, лучший способ обеспечить преданность сотрудников – это быть «милым и пушистым». 

Но статистика говорит, что все сложнее. Лишь 9% сотрудников, которые считают своих начальников эффективными «драйверами», очень высоко оценили свою преданность делу. Это вряд ли удивит тех, кто считает, что большинство работников не очень хорошо реагируют на настойчивыхи требовательных лидеров. Однако те, кто оценил своих начальников как эффективных «улучшителей», были еще менее увлечены работой (лишь 6,7% сказали, что их преданность делуна высшем уровне). 

Наш анализ подсказывает, что ни один из этих подходов нельзя считать самодостаточным.Оба необходимы, чтобы серьезно заинтересовать сотрудников в работе. И правда: 68% работников, чьи начальники успешны и как драйверы, и как улучшатели, вошли в число самых удовлетворенныхи увлеченных делом. 

Лидерам нужно осваивать слово «и» и забыть о слове «или». Те, чьи сотрудники преданы делу, умеют много требовать с них, но также воспринимаются как взвешенные, полные доверия, склонныек сотрудничеству и помогающие людям развиваться. 

Урок таков: если вы считаете себя «драйвером», вовсе не нужно бояться проявлять доброту. А есливы милые и пушистые, не думайте, будто это несовместимо с постановкой сложных задач. Эти дваподхода – все равно что весла в лодке. Нужно пользоваться обоими с одинаковой силой, чтобы добиваться максимума от своих подчиненных. 

Джек Зенгер и Джозеф Фолкман (руководители консалтинговой компании Zenger/Folkman, авторы книги How To Be Exceptional).